Hogyan alakul a kereskedelem digitalizációja vállalati szinten? Miként jut el a hagyományos kereskedelem egy webáruház elindításától egy teljes, digitalizált szolgáltatói ökoszisztémáig? Milyen fejlődési pályán kell végigmenniük ehhez a vállalatoknak és annak milyen gátló tényezői lehetnek? Mik a transzformációhoz szükséges vezetői gyakorlatok, kompetenciák, szervezeti dilemmák, és a miként kerülhető el a szervezeti káosz?
Valamennyi kereskedővállalat jövőképét „áthatja” az a tudat, hogy valamilyen módon viszonyulniuk kell az elektronikus csatornákhoz és a különböző – offline és online – vevői érintkezési pontjaikat össze kell hangolniuk egymással. Legyen szó kereskedőkről, gyártókról vagy szolgáltatókról, azok a vállalatok maradnak talpon a jövőben, amelyek nemcsak polcon sorakozó termékeket kínálnak, hanem szolgáltatóként teljes, sokcsatornás ellátási ökoszisztémát biztosítanak a vásárlóik számára.
Az ehhez szükséges digitális transzformáció a kereskedők életében egy óriási feladat, ami eredendően nem csak informatikai, hanem üzletviteli és reorganizációs kihívás is. Nehézségei miatt a kereskedelmi digitalizáció gyakorlatát természetesen nem lehet egy csapásra megvalósítani és rövid távon elvárni, hogy magas hatékonysággal működjön. A digitális transzformáció egy kereskedelmi vállalat üzletmenetében nem egy pillanat, hanem egy folyamat, ami stratégiai és szervezeti dilemmák sokaságával jár együtt.
Ebben az utazásban segít eligazodni a Scalable Commerce Framework, amely az OANDER gondozásában megjelent Egységesített Kereskedelem című könyvből megismerhető, kifejezetten a kereskedelmi digitalizációt ismertető evolúciós útmutató. A keretrendszer kiindulópontja, hogy az online kereskedelmet végző vállalatok tipizálható fejlődési szakaszokon mennek keresztül. Mindegyik fázis szükséges, elkerülhetetlen és egyfajta szelekciós szűrőként is működik a kereskedő vállalatok számára: egyik fejlődési állapotról mind kevesebben jutnak tovább a következőre.
Cikksorozatunkban összefoglaljuk azt a négy markáns fejlődési lépcsőfokot, amelyen keresztül a hagyományos kereskedő vállalatok az első webáruház elindításától eljutnak egy szolgáltatói szemlélettel működő, domináns, egységesített kereskedelmi állapotba. Az első részben a fejlődési szakaszok 1-2. szintjét, a második részben pedig a 3-4. fejlődési szintet mutatjuk be.
Formation: a webáruház indítását követő első időszak
Stratégiai törekvések
Egy offline kereskedő életében a webáruház működésének kezdeti szakasza az online értékesítés elindításáról szól, a Scalable Commerce Framework-ben ezt az első evolúciós lépcsőfokot Formation szakasznak nevezzük. Ebben a kezdeti stádiumban a vállalatok legtöbbször e-kereskedelem alatt csak a szortiment online elérhetőségét értik, így a digitális kereskedelem fogalma technológiai értelemben még egyet jelent a webáruházzal. Ekkoriban a vállalat vezetése valószínűleg még nincsen tudatában annak, hogy a digitális transzformáció útjára lépett. Kiforrott online üzleti tervek még nem jellemzőek, a kereskedővállalat digitális stratégiája röviden úgy foglalható össze, hogy “legyen egy webáruházunk és futtassuk fel, amennyire csak tudjuk”.
Gyakori, hogy az indulást követő időszakban a webáruház az offline kínálathoz képest lényegesen korlátozottabb termékportfólióval van jelen a piacon és visszatérő probléma az első időszakban, hogy a vállalati vezetők egyszerre tekintenek a webáruházra értékesítési csatornaként és marketingfelületként, így a rendszernek túl sok szempontnak kell párhuzamosan megfelelnie, hiszen ez a vállalat hivatalos weboldala és e-kereskedelmi platformja is egyben. Az első evolúciós szakasz tipikus webáruházát statikus tartalom jellemzi (egy tartalom mindenkinek), amelyben nincsen személyre szabás és a frissítése is esetleges. Tartalommarketingre, a „kirakat rendben tartására” nem jut elegendő erőforrás, ahogy dedikált webáruházért felelős csapat sem jellemző.
Szervezet és irányítás jellege
Szervezeti szempontból az e-kereskedelem erőforrásai ebben az időszakban még erősen korlátozottak. A vállalat az e-kereskedelem indításának pénzügyi kockázatait úgy csökkenti, hogy erőforrásokat és képességeket kölcsönöz a szervezet más részeiből, valódi e-kereskedelmi csapat még nem áll rendelkezésre. Maga az e-kereskedelem általában valamilyen érettebb terület – általában a marketing vagy az informatika – irányítása alatt működik. Ennek eredményeként a webáruház működtetése nem önálló üzletág vagy szervezeti egység felelőssége, sokkal inkább valamelyik funkcionális terület projektjeként tekintenek rá a vállalatok.
A valódi e-kereskedelmi szaktudás hiánya ebben az időszakban jelentős gátló tényező tud lenni. A vállalatban ráadásul komoly kannibalizációs aggodalmak is feszültséget okozhatnak. Gyakran kell megküzdeni azzal a problémával, hogy az offline üzletek vezetői, a személyes értékesítők vagy a területi képviselők a webáruházban konkurenciát látnak, saját elérhető eredményükre nézve károsnak érzik vagy nem honorált plusz munkaterhet jelent a számukra.
Confusion: a földrajzi és iparági terjeszkedés időszaka, sok növekedési fájdalommal
A fejlődés második szakaszában a vállalat számára a digitális kereskedelem – még mindig egy külön csatornaként kezelt webáruház formájában – már szemmel látható méretet ölt, egyre nagyobb szeletet hasít ki a teljes árbevételből és így stratégiai jelentőségűvé válik. Újabb beruházási időszak veszi kezdetét, amelynek a célja a horizontális terjeszkedés új piacok, vagy akár új iparágak irányába. A digitális transzformáción áthaladó kereskedők második evolúciós lépcsőfokát a Scalable Commerce Framework-ben Confusion szakasznak nevezzük, ugyanis ez az üzletág számára egy útkeresési időszak stratégiai bizonytalanságokkal, növekedési fájdalmakkal és vállalaton belüli konfliktusokkal.
Üzlet fejlődése és expanziója
Ekkoriban a piacszerzési vágyhoz befektethető forrás is párosul, amelyet viszont okosan kell költeni, hiszen az árrésre változatlanul krónikus nyomás nehezedik. A vállalat – amennyiben online és fizikai üzletággal is rendelkezik – még egy silózott multichannel tevékenységet végez, amelyben a csatornák, így a vevőkkel való érintkezési pontok sincsenek összehangolva. A választás a szolgáltatóminőség fejlesztése és az eredményesség javítása helyett többnyire elsősorban a terjeszkedésre, vagyis a könnyebben elérhető és biztosabb bevételt ígérő taktikákra esik. Természetesen zajlanak szolgáltatásfejlesztések is, ezek tempója viszont általában lassú és inkább az e-kereskedelmi alapszolgáltatások még meglévő deficitjeinek ledolgozásáról szólnak, mintsem vérbeli innovációkról.
Sok e-kereskedő tekinti ekkoriban magát piacszerző állapotúnak. Az expanzió első lehetséges iránya az iparági-kínálati jellegű terjeszkedés, ennek során a kereskedő új termékcsoportokkal igyekszik nagyobb forgalmat generálni, a vállalat ezért elkezdi bővíteni az online forgalmazott termékek horizontját. A Confusion szakaszban az expanzió második lehetséges iránya a földrajzi terjeszkedés, amelyet az motivál, hogy ha a vállalat több nagyobb piacon is képes kisebb részt megszerezni a helyi tortából, akkor összesítve nagyobb forgalmat érhet el, mintha csak lokálisan, ám az egész piacot próbálná meghódítani.
Szervezet és irányítás jellege
A vállalaton belül még mindig nincsen olyan kiépült kompetencia és vezetési struktúra, amely – például innovációk révén – támogatni tudná a digitalizációban rejlő lehetőségek kiaknázását. A Confusion időszakban járó kereskedő izgalmait fokozzák a belső érdekellentétek és a közös nevező hiánya, jellemzőek a vállalaton belüli konfliktusok és akár az üzletágak közötti versengés is. Dedikáltan az online kereskedelemmel foglalkozó, érdemi felhatalmazással bíró üzleti felsővezető ekkoriban általában még mindig nincsen a vállalatban, ellenben webshop-menedzser már biztosan akad. A kiszolgálást és a működtetést végző stáb néhány fős és szétaprózódott formában ugyan, de már létezik. Felsővezetői szintről még inkább a retail, a marketing vagy az IT vezetője felügyeli az e-kereskedelmet – néha egyszerre többen is. A digitális stratégia ekkoriban még nem elég jól meghatározott, néha felszínes ismeretekre épül, nincsen összecsiszolva az egész szervezetre kiterjedő célokkal, a digitális kereskedelem terén a meglévő kompetenciák mértékét pedig lényegesen meghaladhatja a döntéshozói magabiztosság.
Technológia
Kiszolgálás terén is nehézségekkel szembesül a vállalat. Ebben a szakaszban a webáruházak dimenzió-ugrásának egyik tipikus akadálya, hogy a hirtelen megnövekedő rendelésszám kiszolgálása az áteresztőképesség alacsony szintje miatt problémába ütközik. A kereskedőknek jellemzően a Confusion szakaszban „kezd el fájni” a bérelhető rendszerek rugalmatlansága és gyakran szembesülnek azzal a dilemmával, hogy a további növekedéshez platformot kell váltaniuk. Az ökoszisztémát alkotó integrációk és a rendszerszintű automatizációk alulfejlettsége az online és offline csatornák közötti segített konverziót még messze nem támogatják eléggé. Így a vállalat még nem tud profitálni a csatornái egymást erősítő hatásából, „bele van ragadva” egy silózott multichannel kereskedelmi gyakorlatba és szemléletbe. Az iparági és földrajzi terjeszkedés viszont jó hajtóerőt nyújt a további növekedéshez és az üzletág szofisztikáltságának javulásához.
Érdekel, hogy mi jellemző a kereskedelmi digitalizáció további két fejlődési szintjére? Cikksorozatunk következő részéből megtudhatod, hogy mi jellemző ezekre a szakaszokra és milyen kihívásokkal szembesülhetnek a vállalatok ezekben a fázisokban.
