Az agilis transzformáció még manapság is divatos kifejezés, holott több fórumon is vitatják létjogosultságát. Ha létezik agilis transzformáció van-e vége? Van-e második, 2.0-ás verziója? Milyen hibákat lehet elkövetni egy szervezeti átalakulás során? Ehhez hasonló felvetéseket feszegettek a Scrum Master Meetup szakértői a közönség aktív közreműködésével.
A facilitátor szerepét Schwarczinger Csaba (Agile Coach, Chemaxon) vállalta, a beszélgetésben pedig Horváth Zsolt (Agile Coach, edUcate), Incze Gáspár (Agile Coach, edUcate) és Nagy Attila (Agile Coach, Magyar Telekom) volt a partnere.
Az SM meetup alap felállása, hogy a szakértők mellett mindig hagyunk üres székeket, ahová a kérdezők ülhetnek be egy-egy kérdés megvitatásáig. A beszélgetés elején Nagy Paul, az agilis szféra ismert szereplője hamar kiült egy kérdéssel a beszélgetőpartnerek közé és annyira belelendültünk, hogy kvázi vendégelőadóként végig kint maradt. Ennek nagyon örültünk, hiszen mindannyian felnézünk Paulra, megtiszteltetés volt, hogy csatlakozott hozzánk.
Az agilis transzformáció definiálása
Incze Gáspár szerint nincs két ember, aki ugyanazt értené az agilis transzformáció alatt. Számára a transzformáció minőségben nagyságrendi ugrást takar, tipikusan: gyorsabban és jobb minőségben szeretnénk szállítani az ügyfélnek. Horváth Zsolt is rácsatlakozott a transzformáció kifejezésre, ő nem is szereti használni, mert olyan mintha A-ból B-be kéne eljutni, pedig szerinte egy agilis átalakulásnak nincs végállapota, sosincs kész.
Fontos kiemelni Paul szerint, hogy több szintje van az agilitásnak, így nem csak az a lényeg hogy honnan indulunk, hanem hogy melyik szinten. Egy hasznos metrika van a LEAN módszertan mentén: a lead time, avagy milyen gyorsan tudunk szállítani az ügyfélnek. Paul szerinte nem kell, hogy legyen egy vége az agilis transzformációnak, de mivel sok cégben projekt alapú mentalitás van, ezért keressük, hogy hol a kezdete és a vége az átalakulásnak.
Attila is egyetértett Paullal, de kiemelte, ha projekt formában kér egy megrendelő agilis transzformációt, meg lehet adni hozzá a kereteket célok segítségével. Ha azokat a célkitűzéseket elértük, lehet beszélni arról, hogy megyünk-e tovább a következőre. Itt jön képbe az agilis transzformáció 2.0 kifejezés.
Az agilis transzformáció sikeressége
Paul szerint fontos az agilis transzformáció sikere szempontjából, hogy a meglévő szerepeket a szervezetben mennyire vagyunk hajlandóak megváltoztatni. Az a tapasztalata, hogy minél feljebb vagyunk a hierarchiában egy cégnél, az adott szereplő annál kevésbé hajlandó megváltoztatni a viselkedését. Kotter modelljében a szervezeti változáshoz szükséges 8 változási tényezőt sorol fel. Ez azonban akkor működhet, ha a top menedzsment vezeti a transzformációt. Külsős azért nem tudja irányítani, mert fennmaradnak a csoportok közötti kommunikációs problémák.
Többen feszegették a felhatalmazás szerepét az agilis transzformáció sikerében. Előfordul, hogy nem akar lemondani a szereplő ereje egy részéről, ezért nem ad felhatalmazást, vagy agilitást szeretne a vezetőség, de önszerveződés nélkül. Ezek ellehetetlenítik az átalakulást, de sokkal gyakoribb hogy a szereplők nem kérik a felhatalmazást, szokatlan és kényelmetlen nekik az önszerveződés és ennek a problémának a megoldásán kell dolgozni. Fontos, hogy az, hogy a felelősséggel tudunk-e élni, egy kulturális kérdés is.
A transzformáció hibái
Zsolt szerint a legnagyobb hiba az agilis transzformációkkal, ha azon van a fókusz, hogy valahogy csináljunk egy Spotify, SAFe stb. modellt, mert attól jó lesz minden. Így a külsőségekre fókuszálnak, nem azt nézik, hogy mi a value stream. A lényeg, hogy értsük meg mi a termék a cégben és azt hogyan tudjuk hatékonyan szállítani.
“Nem kell feltétlen agilisat csinálni csak hogy legyen.” – jegyezte meg Paul. Scrumot is csak akkor érdemes csinálni, ha van egy csapat és van egy közös cél. Zsolt is sokszor találkozott már azzal a projekt szemlélettel, hogy waterfall alapokon próbálkoznak az agilis transzformáció levezénylésével. Így a megértés hiányában az átalakulás csak egy kis agilis “buborékban” tud lezajlani, mert minden irányba falakba ütköznek, márpedig ez az állapot senkinek nem jó.
Ki mit ért agilis transzformáció 2.0 alatt?
Attila igen érzékletesen fogalmazta meg az agilis transzformáció 2.0 meghatározását: “Az én definíciómban a 2.0 az, amikor rájöttünk, hogy a hülyeség hegycsúcsán vagyunk, elkezdünk tanulni és felmászunk a szakértelem fennsíkjára. Szerintem az 1.0-át jellemzően nem a 2.0 váltja, hanem az 1.1.”
Gáspár sokkal komplexebben fogta meg a témát, szerinte egy hierarchikus szervezetben a 2.0 nagyon nehéz, mert a munkavállaló függ a főnök szubjektív ítéleteitől, és a bizalom nagyon törékeny. Ő azt látja, hogy ez a függőség megakadályozza a mai szervezeteket abban, hogy ezen az evolúciós lépésen továbbmenjenek. Meg kell hozzá előlegezni a bizalmat, ezért nem mindegy, hogy egy vezető hogyan tolerálja, ha hibázunk. Gáspár szerint valódi őszinteséget nem várhatunk függő viszonyok között, számára ennek a megoldása a kulcs a 2.0 eléréséhez.
Zsolt ennél sokkal optimistábban nyilatkozott, a tapasztalatai alapján, ha az első agilis transzformáció igazán sikeres volt, és ha egy tanuló szervezetről beszélünk, akkor magától fog tovább menni a fejlődés.
Sok kérdés volt a résztvevőktől, folyamatosan foglalt volt a “kérdezői szék” és a meetup zárultával mindenki maradt beszélgetni. Voltak akik a felvetődött témákról folytatták a vitát egymás közt és záporoztak tovább a kérdések az előadói csapatra is. Végül egy környékbeli sörözőben zárult az este, ahol még 1-2 órát szakmáztak a legelszántabbak. Nagyon jól éreztük magunkat, köszönjük mindenkinek aki eljött! Hamarosan újra találkozunk, a legújabb időpontért kövessétek be a Hungarian Scrum Master Meetup-ot!
Ajánlott könyvek:
John P. Kotter: Tettvágy – Változásmenedzsment stratégiai vezetõknek
Robert D. Austin: Measuring and Managing Performance in Organizations
Képek forrása: Gulyás Péter
A cikk szerzője
Nagyné Széles Anna (OANDER Scrum Master)
